Ты работаешь в хорошей компании. Вокруг тебя крутые профессионалы, получаешь достойную зарплату, каждый день делаешь важные и нужные вещи. Илон Маск запускает спутники, Сергей Семёнович улучшает и без того лучший город Земли. Погода отличная, солнце светит, деревья цветут — живи да радуйся! Но в твоём коллективе есть Грустный Игнат.
Игнат всегда мрачный, циничный и уставший. Он отличный специалист, давно работает в компании и знает, как всё устроено. Игнату все хотят помочь. Особенно ты, ведь ты его менеджер. Но, поговорив с Игнатом, ты и сам начинаешь чувствовать, как много вокруг несправедливости. И тоже начинаешь грустить. Но особенно страшно, если грустный Игнат — это ты.
Что же делать? Как работать с Игнатом? Добро пожаловать под кат! 
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo почти восемь лет, руковожу большим департаментом контроля качества. В моём подчинении находятся почти 80 человек. И сегодня я хочу обсудить с вами проблему, с которой рано или поздно сталкивается почти каждый в сфере IT.
Выгорание часто называют по-разному: эмоциональное выгорание, профессиональное выгорание, синдром хронической усталости и т. д. В своей статье я буду говорить только о том, что касается нашей профессиональной деятельности, то есть именно о профессиональном выгорании. Эта статья — расшифровка моего доклада, с которым я выступал на Badoo Techleads Meetup #4.
К слову, образ Игната — собирательный. Как говорится, любые совпадения с реальными людьми случайны.
Выгорание — что это?
Примерно так обычно выглядит выгоревший человек. Мы все много раз такое наблюдали и нам особо не надо объяснять, кто такие эти выгоревшие. Тем не менее я немного задержусь на определении. Если попытаться суммировать мысли о том, что такое выгорание, то получится следующий список:
- это непроходящая усталость;
- это эмоциональное истощение;
- это неприятие работы, прокрастинация;
- это повышенная раздражительность, цинизм, негативизм;
- это снижение энтузиазма и активности, отсутствие веры в лучшее;
- это чёрно-белое мышление и один большой ПОФИГ.
На сегодняшний день в МКБ (международной классификации болезней) определение профессионального выгорания представлено как часть более широкой категории — переутомления. В 2022 году ВОЗ планирует перейти на новую редакцию МКБ, 11-ю, и в ней профессиональное выгорание определено более чётко. Согласно МКБ-11, профессиональное выгорание — это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на работе, стресса, который не был успешно преодолён. Следует особо отметить, что это не болезнь, а медицинское состояние, которое может привести к болезни. И характеризуется это состояние тремя признаками:
- чувство истощения энергии или изнеможения;
- нарастание негативного отношения к работе, дистанцирование от неё;
- снижение эффективности труда.
Прежде чем двигаться дальше, уточним понятие нормы. На самом деле, постоянно улыбаться и быть на позитиве — тоже не нормально. Смех без причины, как известно, признак дурачины. Грустить время от времени — нормально. Проблемой это становится тогда, когда длится долго. Что обычно служит причинами профессионального выгорания? Понятно, что это отсутствие отдыха, постоянные «пожары» и их «тушение» в авральном режиме. Но также важно понимать, что даже размеренная работа в условиях, когда непонятно, как оценивать результаты, какова цель, куда мы движемся, тоже способствует профессиональному выгоранию. Следует также помнить о том, что негатив заразен. Бывает так, что целые отделы и даже целые компании заражаются вирусом профессионального выгорания и постепенно гибнут. А опасными последствиями профессионального выгорания являются не только падение продуктивности и ухудшение атмосферы в коллективе, но и реальные проблемы со здоровьем. Оно может привести к психическим и психосоматическим расстройствам. Основная опасность заключается в том, что работать головой — энергозатратно. Чем больше и чаще мы чем-либо пользуемся, тем больше вероятность того, что именно в этом месте возникнут проблемы в будущем. Профессиональные спортсмены испытывают проблемы с суставами и мышцами, работники умственного труда — с головой.
Что происходит в голове у выгоревших
Чтобы понять, как работает человеческий мозг, надо заглянуть далеко в историю и посмотреть, как он развился с точки зрения эволюции. Мозг похож на что-то вроде капусты или слоёного пирога: новые слои как бы нарастают на более старые.
Можно выделить три больших отдела мозга человека: мозг рептилии, который отвечает за базовые инстинкты вроде «бей или беги» (fight or flight в англоязычной литературе); средний мозг, или мозг животных, отвечающий за эмоции; и неокортекс — новейшие отделы мозга, которые отвечают за рациональное мышление и делают нас людьми.
Более древние отделы мозга возникли так давно, что успели пройти эволюционную «шлифовку». Мозг рептилии возник 100 млн лет назад. Мозг млекопитающих — 50 млн лет назад. Неокортекс начал развиваться только 1,5—2 млн лет назад. А виду гомо сапиенс вообще не больше 100 тысяч лет. Поэтому древние отделы мозга «глупее» с точки зрения логики, но гораздо быстрее и сильнее нашего неокортекса.
Мне очень нравится аналогия Максима Дорофеева про поезд, который едет из Москвы во Владивосток. Представьте, что этот поезд едет, он полон дембелей и цыган. И вот где-то под Хабаровском заходит очкарик-интеллигент и пытается всю эту толпу образумить. Представили? Тяжело? Вот так и рациональная часть мозга часто не может призвать к порядку эмоциональную реакцию. Последняя попросту сильнее.
Итак, у нас есть древняя часть мозга, которая быстрая, но не всегда умная, и новейшая часть, которая умная, умеет абстрактно мыслить и строить логические цепочки, но очень уж медленная и требующая много энергии. Даниэль Канеман, нобелевский лауреат и основатель когнитивной психологии, назвал эти две части «Система 1» и «Система 2».
По Канеману, наше мышление работает так: информация сначала попадает в Систему 1, более быструю, она выдаёт решение, если оно есть, либо передаёт эту информацию дальше — Системе 2, если решения нет. Продемонстрировать работу этих систем можно несколькими способами. Взгляните на эту картинку улыбающейся девушки. 
Нам достаточно беглого взгляда на неё, чтобы понять, что она улыбается: мы не анализируем каждую часть её лица в отдельности, не думаем о том, что уголки губ у неё приподняты, уголки глаз — опущены, и т. д. Мы сразу понимаем, что девушка улыбается. Это работа Системы 1.
3255 * 100 = ?
Или вот, простой математический пример, решить который мы тоже можем на автомате, пользуясь ментальным правилом «возьми два нолика у сотни и добавь их к первому числу». Даже считать не надо — сразу понятен результат. Это тоже работа Системы 1.
3255 * 7 = ?
А вот тут, несмотря на то, что число 7 гораздо меньше, чем число 100, у нас уже не получится дать быстрый ответ. Надо считать. И каждый будет делать это по-своему: кто-то в столбик, кто-то умножит 3255 на 10, затем на 3 и из первого результата вычтет второй, кто-то сразу сдастся и достанет калькулятор.
Это работа Системы 2. У Канемана этот эксперимент описан с ещё одной интересной деталью: если вы идёте с товарищем и на ходу ему предложите решить этот пример, то очень вероятно, что он остановится, чтобы произвести подсчёты.
Всё потому, что работа Системы 2 ОЧЕНЬ энергозатратна, и мозг даже программу по вашему перемещению в пространстве в этот момент выполнять не может. Что из этого следует? А то, что это очень мощный механизм, по которому работает обучение, — приобретение автоматизма.
Именно так мы учимся печатать на клавиатуре, ездить на автомобиле и играть на музыкальных инструментах. Сначала мы обдумываем каждый шаг, каждое движение с помощью Системы 2, А затем постепенно вытесняем приобретённые навыки в зону ответственности Системы 1 для экономичности и более быстрой реакции. Это плюсы нашего мышления.
Но есть и минусы. Из-за автоматизма и стремления действовать по Системе 1 мы часто поступаем необдуманно. А ещё у этой сложной системы есть баги. Они называются когнитивными искажениями. Это могут быть милые странности, особо не мешающие жить, а могут быть и очевидные баги реализации.
Генерализация частных случаев.
Это когда мы на основе незначительных фактов делаем масштабные выводы. Заметили, что в офис привезли колотые печеньки, — делаем вывод, что компания уже не торт и разваливается.
Феномен Баадера — Майнхоф, или иллюзия частотности. Феномен заключается в том, что после возникновения какого-либо события, если мы встретим подобное ещё раз, оно воспринимается как необычайно частое.
Например, вы купили синюю машину и с удивлением стали замечать, что вокруг очень много синих машин. Или пару раз увидели, что продакт-менеджеры ошиблись, — и впоследствии видите только то, что они ошибаются.
Предвзятость подтверждения, когда мы обращаем внимание только на ту информацию, которая подтверждает наши собственные взгляды, и не принимаем во внимание факты, этим взглядам противоречащие. Например, с негативными мыслями в голове обращаем внимание только на плохие события, а позитивные изменения в компании просто не замечаем.
Фундаментальная ошибка атрибуции: все гасконцы, а я д’Артаньян. Это когда ошибки других мы склонны объяснять их личными качествами, а достижения — везением, а в случае с собой — наоборот. Пример: коллега, положивший продакшен, — нехороший человек, а если положил я, значит, «не повезло, бывает».
Феномен справедливого мира, когда мы верим в то, что существует некая высшая справедливость, во имя которой все должны действовать.
Пока ситуация не стала критической
Если вовремя не заметить признаки выгорания у одного сотрудника, то он и сам не сможет работать, и дестабилизирует команду.
Конечно, если руководитель не психотерапевт, он не может диагностировать какое-то расстройство или болезнь. Но в силах любого управленца создать систему, которая поможет сотрудникам не испытывать выгорания, и отслеживать признаки такого состояния, чтобы не доводить ситуацию до критической.
https://www.youtube.com/watch?v=nhNR8om9gWg\u0026pp=ygVj0JrQsNC6INGA0LDQsdC-0YLQvtC00LDRgtC10LvRjiDRgdC_0YDQsNCy0LjRgtGM0YHRjyDRgSDQstGL0LPQvtGA0LDQvdC40LXQvCDRgdC-0YLRgNGD0LTQvdC40LrQvtCy
Я больше десяти лет занимаюсь корпоративным консультированием и помогаю разрабатывать программы профилактики выгорания для предприятий. Расскажу, как руководителю помочь сотрудникам не выгорать и какие меры стоит принять, если их работник все-таки столкнулся с этой проблемой.
Синдром профессионального выгорания — это ментальное расстройство, которое включено в Международную классификацию болезней, МКБ. Это не болезнь, а состояние, которое связано с рабочими условиями.
В МКБ-11 есть подробное описание симптомов синдрома: ощущение физического истощения, упадка продуктивности и мотивации, чувство негатива или цинизма к профессиональным обязанностям, общее снижение работоспособности. Но диагностировать выгорание может только психотерапевт или психиатр через беседу с человеком.
Если у сотрудника наблюдаются какие-то отдельные симптомы, подходящие под описание синдрома, это еще не значит, что он правда выгорел. Например, усталость сама по себе — это недостаточное основание для того, чтобы диагностировать выгорание. Если сотрудник сходит в отпуск и вернется полным сил, значит, ему просто нужно было отдохнуть.
Я советую руководителям не искать какие-то конкретные признаки синдрома, а следить за состоянием человека в целом.
Например, вы заметили, что сотрудник стал проявлять агрессию, может быть, занял пассивно-агрессивную позицию — не пытается сотрудничать, саботирует процессы, решения, хотя обычно он не был конфликтным.
Такие изменения — повод насторожиться, проанализировать результаты его работы внимательно. Если выяснится, что одновременно с обострением его настроения изменяется результативность, эффективность, это сигнал о возможном выгорании.
Стоит посмотреть, меняется ли у сотрудника со временем способность к концентрации — отвлекается ли человек во время разговора, может быть, уходит в себя, теряет фокус во время обсуждения. Признаком выгорания может быть даже просто большое количество ошибок из-за невнимательности, которые в короткий период стал допускать человек.
Отслеживать можно изменения в отношении к работе: если раньше человек проявлял много инициативы, предлагал решения, стремился, ему было «надо», а в какой-то момент стал не таким проактивным — возможно, это признак выгорания. Если команда работает удаленно, сигналом о возможных проблемах будет скрывание камеры, редкие ответы в чатах.
Но абсолютно все это может проявляться не из-за выгорания. Может быть, человеку нужно просто сходить в отпуск, у него есть какие-то физические недомогания, из-за которых ему не до работы. Наконец, у человека может быть психическое расстройство вплоть до депрессии.
Поэтому если руководитель заметил изменения в поведении сотрудника, не стоит пытаться гадать или диагностировать синдром. Вместо этого лучше исходить из того, что человек столкнулся с какой-то проблемой и ее нужно решить.
Можно напрямую спросить у сотрудника, что изменилось в последнее время, что стало не так. Например, если у человека снизилась результативность и он говорит, что устал и хочет отвлечься, может быть, имеет смысл предложить ему взять внеочередной выходной или отпуск — и ситуация улучшится.
Я сталкивалась с мнением, что выгорание — это когда у человека уже полностью теряется способность включаться в работу, он совсем перестает управлять своей жизнью. Это не так.
Ранние проявления выгорания — это отсутствие интереса к работе, которой раньше нравилось заниматься.
Если сотруднику не нравится какой-то проект, нужно разобраться почему. Может быть, ему непонятно, что он делает и зачем, не до конца ясны какие-то обязанности. Или он не понимает, как его действия влияют на результат коллектива в целом. Возможно, ему не хватает обратной связи или ощущения, что он развивается.
Может показаться, что все вышеперечисленное — это нормально и все мы порой сталкиваемся с такими чувствами и состояниями. Но на самом деле это может быть началом выгорания и постепенно привести человека к сильно выраженному и хроническому состоянию.
https://www.youtube.com/watch?v=nhNR8om9gWg\u0026pp=YAHIAQE%3D
Для человека, которому не интересна его работа, выгорание — вопрос времени.
Конечно, вряд ли каждый сотрудник может подойти к своему руководителю и сказать, что ему не интересно. Поэтому менеджеру нужно настраивать адекватный и безопасный контакт со своими людьми. Сотрудники должны понимать, что они могут спокойно говорить об эмоциях и своих потребностях.
Если корпоративная культура не предполагает открытых разговоров и в компании принято носить маски, вряд ли сотрудник что-то расскажет — и культура антивыгорания не сложится.
Выгорание связано с рабочими условиями, с процессами, в которых находится человек. Чтобы снизить риск появления синдрома, руководителю стоит чаще общаться с работниками, следить, чтобы они понимали, зачем и как работают.
Вот несколько факторов риска на стороне бизнеса, которые могут спровоцировать выгорание:
- непрозрачность процессов: человек часто не понимает, что и как ему делать с рабочей задачей, куда идти, к кому обращаться;
- непонимание, какой результат нужен: когда руководитель ставит абстрактные задачи без четких и понятных критериев оценки;
- конфликт между сотрудниками: когда люди как бы искрят от общения друг с другом, это мешает здоровой атмосфере в коллективе;
- много рутины: когда у человека в задачах много бессмысленных действий, которые он выполняет не для результата, а просто потому что так надо;
- несоответствие задач особенностям характера сотрудника: например, работник может выгореть, если ему нравятся креативные задачи, а руководитель постоянно предлагает ему что-то процессное, где не нужно воображение и фантазия.
Профилактика выгорания в коллективе — это просто хорошо выполненная работа руководителя. Менеджеру не нужно настраиваться на какие-то эмоциональные беседы или брать на себя роль психотерапевта. Достаточно анализировать процессы, делать их прозрачными и понятными, учитывать особенности сотрудника и его навыки и собирать обратную связь.
Важно реально смотреть на мир: бывает, что организации изначально построены только для получения дохода — без учета бережного отношения к людям.
Сотрудники там воспринимаются как функции — они работают, устают, а потом их меняют.
В такой организации нужно сначала полностью менять процессы, настраивать их с учетом мотивации и предрасположенности людей к определенным видам работ. И только потом стоит говорить о профилактике выгорания.
Но даже в бизнесе, где бережно относятся к сотрудникам, руководитель не сможет обеспечить стопроцентную защиту коллектива от выгорания. Это непосильная задача вне зоны контроля менеджера.
Руководитель может взять часть ответственности за психологическое состояние сотрудников, разобраться, что не так, и как-то помочь сотруднику. Но это условные полдела. А еще половина факторов — на стороне работника: ему тоже нужно контролировать свое состояние, вовремя отдыхать, брать интересные задачи и не забывать о балансе жизни и работы.
Бывает, что люди занимаются сложным проектом и руководитель замечает у сотрудника признаки выгорания. Поставить задачи на паузу или как-то менять процессы в середине проекта не выйдет. В такой ситуации я посоветую менеджеру откровенно поговорить с сотрудником, выявить проблему, объяснить ситуацию в проекте и сказать, когда и как конкретно она изменится.
Например, руководитель выяснил, что человека не устраивает множество рутинных задач, потому что он привык к творческим вызовам. Но снять их с сотрудника прямо сейчас менеджер не может, ему не хватает людей.
Можно сказать работнику, что в течение пары месяцев в проект возьмут стажеров, тот подтянет их навыки и постепенно передаст рутину уже своим подчиненным. На следующем проекте руководитель подберет ему другую роль.
То есть решение должно быть показано. Реализация может быть не сиюминутной, но важно дать человеку понимание, что его проблемы — это не навсегда, что есть конкретный план улучшения ситуации.
Важно — нельзя просто сказать: «Ну, ребят, я проблему вижу, но надо потерпеть». Просто фиксация проблемы, без плана ее решения, — это как раз путь к выгоранию, выученной беспомощности и депрессии.
https://www.youtube.com/watch?v=G1f3TATfJfo\u0026pp=ygVj0JrQsNC6INGA0LDQsdC-0YLQvtC00LDRgtC10LvRjiDRgdC_0YDQsNCy0LjRgtGM0YHRjyDRgSDQstGL0LPQvtGA0LDQvdC40LXQvCDRgdC-0YLRgNGD0LTQvdC40LrQvtCy
Пока процессы меняются, руководителю нужно уделять сотруднику больше внимания, создать систему поддержки. Хотя бы просто почаще поощрять — например, если раньше сотрудника хвалили раз в неделю, стоит начать обращать больше внимания на его хорошие результаты. И постараться уменьшить количество критических замечаний — или как-то мягче их формулировать.
Я думаю, что каждому из нас порой хочется пожаловаться на работу, выразить недовольство, даже немного поныть. Причем без конструктивной обратной связи, просто чтобы выразить эмоции и получить поддержку. Руководитель в силах организовать такое пространство в коллективе.
Например, в моей практике есть специальный чат в мессенджере, который сделали для разговоров о тяжелом. Туда приходят сотрудники, жалуются, друг друга поддерживают, ставят сердечки, пишут приятные слова. Это все по желанию, никто никого не заставляет, можно вступить, пожаловаться и сразу выйти.
Другой способ — групповые очные встречи или созвоны раз в неделю. На них можно просто рассказать друг другу о том, что шло не так, что не получилось, поддержать других, да просто посидеть и молча покивать, демонстрируя понимание.
Такие практики поддержки вряд ли подойдут любой компании: это инструменты для бизнеса, где корпоративная культура направлена на открытость выражения эмоций.
На мой взгляд, эталон обратной связи от руководителя — это коучинговая коммуникация. Мы не прямо говорим сотруднику, что он сделал плохо, а, скорее, вопросами и внимательным слушанием человека подводим его к собственным выводам о том, что так или не так.
Для выгоревшего сотрудника такой подход будет корректным и подходящим. Руководитель сможет выступать не в роли требовательного взрослого, который ругает, а в роли помощника, который старается развивать сотрудника, давать ему самому подумать о том, что происходит, оставлять пространство для рефлексии.
Руководителю стоит попробовать занять позицию мудрого старца, который не ругает, а любит и понимает всех.
Сразу стать мастером коучинговой коммуникации невозможно, нужно много практиковаться, да и в целом постоянно развивать софт-скиллы.
Можно попробовать вспомнить некий эталон доброго и понимающего взрослого, с которым менеджер сталкивался в жизни. Может быть, ему встречался такой руководитель или был хороший учитель, какие-то родители друзей.
Если такой эталон найдется, стоит попробовать на время общения с сотрудником стать таким человеком: представить, что вы понимающий, принимающий, терпеливый, поддерживающий. И играть эту роль до тех пор, пока она не станет привычной.
Не у всех менеджеров есть такие компетенции и возможности в коммуникации.
Но в общении с выгоревшими сотрудниками все же важно сглаживать обратную связь: от откровенно критических замечаний результаты работы сотрудника не станут лучше, а вот выгорание от негатива будет прогрессировать. Если не получается использовать коучинговые вопросы, нужно хотя бы подумать, как сгладить критику, сделать ее не болезненной.
Сотрудник во время выгорания может замыкаться или, наоборот, проявлять агрессию в адрес руководителя даже на невинные замечания. Это проявление сложного состояния. Руководителю не стоит отвечать зеркально и принимать на свой счет. Важнее занять нейтральную позицию и помочь сотруднику пережить этот период.
Если в коллективе появился человек с явными признаками выгорания, нужно понимать, какую позицию он занимает, зависят ли от него другие люди.
Если выгорает полностью самостоятельный сотрудник, тем более на удаленке, можно спокойно определить факторы, из-за которых у него ухудшилось состояние, и начать постепенно улучшать процессы. Этот план подходит, если от работника не зависит проект и другие люди.
Бывает другая крайность: выгорает сотрудник или руководитель, на которых замкнуты ключевые процессы в работе, от их решений зависит результат работы многих людей. Быстро решить проблему выгорания не получится — взять выгоревшего сотрудника и за пару недель вдохнуть в него жизнь звучит как нереалистичная задача.
https://www.youtube.com/watch?v=G1f3TATfJfo\u0026pp=YAHIAQE%3D
Поэтому в такой ситуации менеджеру нужно прежде всего спасать процессы и бизнес. Сотрудника обычно отстраняют от ключевой должности, например переводят на другую позицию, отправляют в длительный отпуск или увольняют. И пытаются поменять процессы так, чтобы команда не развалилась.
Проблема выгорания в том, что испытывающий такой состояние сотрудник может потянуть за собой коллег.
Работоспособность выгоревшего сниженная, поэтому его задачи будут перераспределяться на других — возмущение коллег в такой ситуации будет справедливым.
Выгоревший сотрудник может эмоционально заражать других, транслировать, что все плохо и бесполезно, толку от работы нет, — эмоционально вовлекать других в атмосферу беспросветной тьмы.
Если в коммуникации выгоревший сотрудник негативно влияет на других, стоит попытаться как-то изолировать разговоры о проблемах. Например, создать пространство, выделить время, когда он сможет открыто выражать негатив. А во время работы пресекать такие обсуждения и предлагать фиксировать переживания письменно, чтобы конструктивно обсудить их позже.
С точки зрения психического состояния человек способен выдерживать достаточно большую нагрузку, если он понимает, что затем у него будет достаточно времени для восстановления.
Поэтому руководитель может распределять задачи в течение недели, учитывая максимальную интенсивность с последующим расслаблением.
Называется такой подход волнообразным менеджментом — из-за планирования условными волнами.
Соответственно, попытка растянуть нагрузку на неделю по чуть-чуть, включая выходные, — наоборот, плохая идея. Лучше один раз напрячься и сделать всю работу за день, а потом расслабиться, чем тянуть сложные задачи понемногу, но все время.
Выгорание — это накопление хронических, а не острых стрессов.
Но в любом планировании важно помнить, что люди не роботы, невозможно просто сказать им сделать много — и они сразу же сделают.
Руководителю важно донести, зачем он требует с работника выполнения каких-то задач, зачем ставит такие планы.
Нужно убедиться, что работнику комфортно работать в компании с точки зрения идеологии, что он поддерживает смыслы, которые компания транслирует в публичное поле.
Руководитель — тот самый ключевой человек в бизнесе, на ком завязано много процессов и от кого зависит, как будут работать сотрудники. Нужно контролировать свою нагрузку, психологическое состояние, следить за собственной мотивацией, балансом между работой и другими составляющими жизни. И самое важное, на мой взгляд, не пытаться брать на себя больше чем нужно.
На месте любого руководителя я бы начала с исследования, что я делаю, что из этого на самом деле мне можно не делать — от чего можно освободиться. Речь не только о конкретных делах, но и об ответственности в целом. Какие я, как руководитель, предъявляю к себе требования? Все ли они обязательны? Может быть, можно какие-то снизить или вообще убрать?
Избавиться от лишнего перфекционизма очень сложно. Многое зависит от того, кто руководит самим менеджером. Например, если топы или владельцы компании не понимают, выживет бизнес или нет, если они напряжены, руководителю наверняка будет передаваться это состояние, это нормально. В такой ситуации нужно в первую очередь подумать о том, что мы можем контролировать, а что нет.
Важно задать себе конкретные вопросы о плохом развитии ситуации и разработать личный план безопасности. Где я буду работать, если все будет плохо? Есть ли у меня средства? Сколько я смогу прожить на эти деньги? Как я могу сейчас усилить свою финансовую независимость?
Нужно учиться отделять себя от других людей и от компании, создавать автономность в жизни. И помнить: если плохо станет здесь, будут какие-то альтернативы. Думать и спокойно действовать лучше, чем вовлекаться в общую истерику.
Если владельцы или топы в целом расслаблены, у компании есть план выхода из кризиса, а руководитель напряжен — возможно, он предъявляет к себе повышенные требования. Нужно разобраться в этом, причины у всех свои.
https://www.youtube.com/watch?v=U5mDtqy9L0E\u0026pp=ygVj0JrQsNC6INGA0LDQsdC-0YLQvtC00LDRgtC10LvRjiDRgdC_0YDQsNCy0LjRgtGM0YHRjyDRgSDQstGL0LPQvtGA0LDQvdC40LXQvCDRgdC-0YLRgNGD0LTQvdC40LrQvtCy
Часто бывает, что это вопрос неуверенности в собственной эффективности: руководитель просто не верит, что хорошо справляется со своими обязанностями, что он будет полезен где-то еще. Значит, нужно разобраться, как эту веру восстановить, как создать у себя ощущение безопасности.
План такой же, как и в случае со всеобщей паникой: задаем себе вопросы, почему так происходит, возможно, обращаемся за психологической помощью к специалистам. Продумываем конкретные шаги, чтобы создать финансовую подушку и выйти из кризиса, разрабатываем план Б. Добавляем в жизнь то, что помогает переключиться от рабочих проблем, — хобби, активности вне офиса и коллектива.
Новости, которые касаются бизнеса, — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_biznes.
Школа выживания: как руководителю спасти сотрудников от выгорания
Практика европейских компаний по борьбе с выгоранием настроена как часы, потому что само законодательство не дает работодателям эксплуатировать тревожных и уставших.
При возникновении малейших признаков человека отправляют в длительный оплачиваемый отпуск, помогают подобрать психотерапевта и дарят абонемент в фитнес-клуб или бассейн. В России работы по осознанию проблемы выгорания проделано гораздо меньше.
Тем не менее привычка перегружать себя задачами и брать больше ответственности, чем мы готовы нести в моменте, у нас развита точно так же.
Кто в зоне риска
Чаще всего выгорают консультанты, фрилансеры, сотрудники агентств и студий — все, кто работает проектно. Про уровень burn out в консалтинговых компаниях разве что легенды не слагают. Такие организации находятся в постоянном поиске способов уберечь команду.
Дело в том, что у сотрудников с проектной спецификой работы нет возможности проникнуться продуктом и чувствовать свою принадлежность к его судьбе. Помимо этого, люди в студиях и фрилансеры нередко делают несколько проектов одновременно — это создает ощущение «я ничего не успеваю».
Дополнительным фактором становится то, что в консалтинге и аутсорсе другая сторона рабочих отношений часто не хочет в них вкладываться — подразумевается, что у клиента есть задача, которую подрядчик после небольших вводных должен блистательно решить в ограниченный срок.
Такие краткосрочные отношения с постоянной сменой действующих лиц только отнимают ресурс.
Как предотвратить появление синдрома
Выделять больше времени на глобальное планирование.
В таком формате цели граничат с мечтами: каких показателей я хочу достичь? кто мне нужен в команду? какие проекты важно реализовать? Основатель или CEO составляет такой план на всю компанию, а после предлагает руководителям направлений подумать, как его декомпозировать. То, что получилось, вдохновит команду и покажет, куда компания сообща может дойти.
В менторстве, фидбэке и планировании акцент стоит делать на фокусировке и расстановке приоритетов. Без единого продукта и четких целей по нему на квартал или год человеку тяжело фокусироваться. Ему нужна постоянная помощь и поддержка в расстановке приоритетов — определить, что делать в первую очередь (не больше 2-3 задач в неделю).
Инвестировать в создание чувства общности. Единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные брейнстормы и встречи для обмена экспертизой, командные проекты, мерч — надо использовать все, что создаст у сотрудников ощущение принадлежности.
Уделять внимание специфике клиентской работы. Часто выгорание происходит именно из-за давления, которое оказывают заказчики на ваших сотрудников. Подгонять и ругаться, что человек не научился работать с клиентами, — это как забивать гвоздь в гроб его мотивации.
Лучше делиться своими практиками, рассказывать, как вы смотрите на продажи и аккаунтинг. Причем стоит не только общаться тогда, когда проблема разрослась и пришло время тушить пожар, но также работать в формате профилактики и рассказывать заранее о том, что менеджмент клиентов — ценный навык, который учит логике, стратегии, коммуникации.
Разработайте собственный кодекс работы с клиентами и регулярно обновляйте его свежими кейсами.
Обычно беда в клиентской работе возникает именно в функции продаж: может быть, сотруднику неловко предлагать продукт, потому что он не видит в нем ценности, или у него есть внутренние блоки, которые заставляют откладывать очередную встречу с клиентом на конец недели.
Дополнительные знания должны помочь человеку понять, что он не просто исполнитель, а лицо продукта. С этой целью предоставьте команде библиотеку книг и выступлений, связанных с навыком коммуникации и американскими или европейскими sales-практиками.
Например: Роберт Чалдини «Психология влияния», Орен Клафф «Идеальный питч», Крис Восс «Никаких компромиссов», Сунь-Цзы «Искусство войны», Чет Холмс «Совершенная машина продаж».
Если вы хотите взять отдельного человека, который будет заниматься профилактикой выгорания у сотрудников, или доверить это HR, — убедитесь, что у него есть схожий опыт и что он думает в правильном направлении. Для этого сформулируйте конкретный кейс: «В компании есть проблема — люди часто выгорают.
Давайте поговорим про 5-7 практик, которые помогут предотвратить это». Если человек начнет предлагать чаще отправлять сотрудников в отпуск или платить больше денег за переработки, то это не подходит. Правильный ответ должен обязательно в разных вариантах включать развитие корпоративной культуры.
Причем инициативы нужны не номинальные, а с учетом специфики компании. Для, условно говоря, студии Pinkman, где сидят молодые дизайнеры, увлекающиеся гонками, и для рекрутингового агентства, где дресс-код сформирован по принципу «белый верх-черный низ», практики будут разные.
Скажем, в большом консалтинге, например McKinsey, раз в год проводят values day, когда все собираются и обсуждают ценности компании, а в компании-разработчике Redmadrobot сотрудники вместе смотрят фильмы про дизайн, а по пятницам за завтраком обсуждают хобби — это объединяет отделы и упрощает коммуникацию.
Когда человек приходит туда работать, ему выдают ироничную футболку с серийным номером, которая подтверждает, что он теперь часть команды.
Как понять, что сотрудник близок к выгоранию
Определить сотрудника «на грани» можно по ряду признаков:
Сорванные дедлайны. Незакрытая задача может сигнализировать: человек прокрастинирует, у него есть ощущение неудовлетворенности, его что-то гложет, ему скучно. По каким-то причинам он не может с ней разобраться, и так будет происходить из спринта в спринт.
Отсутствие инициативы и желания брать в работу что-то новое, снижение рабочей активности. Например, если обычно сотрудник быстро реагирует на входящие предложения с идеями, а теперь оставляет их без ответа или обещает подумать на выходных — это может быть сигналом, что с ним что-то не так.
Частые запросы на отгулы. Если дело в единичном сложном проекте, то дополнительный выходной поможет сотруднику переключиться и обратно влиться в рабочий ритм. Если же просьбы об отгулах повторяются из раза в раз, значит человек неправильно распределяет силы, расставляет приоритеты, и работать надо именно с этим.
Есть «серые» способы контроля за выгоранием, которые иногда используют в корпорациях. Например, работодатель может отслеживать, сколько имейлов отправил сотрудник. Условно, если обычно это 50 писем в неделю, а вот уже две недели подряд — 20, то стоит задуматься: возможно, у человека возникли сложности и ему нужна помощь.
Как справиться с выгоранием и укрепить иммунитет: 10 советов для ковидной зимы
Как помочь сотрудникам справиться с напряжением
Есть набор типичных ошибок мышления, с которыми из раза в раз могут сталкиваться члены команды.
«Чтение мыслей». Сотрудник думает: «Мой начальник точно мной недоволен». И вместо того, чтобы работать в полную силу, пытается угодить руководству. Если вы заметили такой паттерн, проведите встречу один на один. Дайте понять, что сотрудник всегда может задать вам прямой вопрос в формате: «Мне кажется, вы думаете так. Это правда или нет?»
Катастрофизация. Из всех вариантов развития событий сотрудник выбирает худший. Например: «Клиент сказал, что недоволен работой. Это значит, он не заплатит деньги, я подведу компанию, меня уволят».
Здесь уместно провести с сотрудником «домашнюю» работу по менеджменту рисков: раз клиент недоволен, как нам сделать, чтобы больше такого не произошло? Если сотрудник допустил критическую неудачу в проекте, то важно помочь ему понять, что она не эквивалентна провалу всего проекта и не характеризует его как человека.
Ярлыки. «Я ошибся в подсчетах, я не умею считать, я не математик, я не буду брать такие задачи». Очевидно, что одна ошибка в расчетах — не повод навешивать на себя ярлык.
Важно помочь сотруднику понять, по какой причине произошел просчет: из-за невнимательности (тогда сложные задачи стоит выполнять, когда есть силы) или из-за того, что страдает матчасть (тогда ее стоит подтянуть).
Игнорирование положительного. «Все, что хорошо, — банально. Мы заработали миллион, а могли — 120 миллионов». Здесь важно отметить, что миллион — это уже результат, означающий, что у бизнеса есть спрос.
Не жалейте выделить 30% времени на фидбэк сотрудникам. Только не выстраивайте сложную схему обмена обратной связью, чтобы сил точно хватило на всех.
Смещение границ: как не потерять баланс между работой и личными делами в «домашнем офисе»
Кроме того, полезно иметь наготове список специалистов, которые смогут эффективно помочь выгоревшим сотрудникам. Психотерапевты, неврологи, психиатры — все они должны быть надежными, проверенными людьми, а их контакты — лежать у вас под рукой. Направить сотрудника к хорошему врачу, чтобы предотвратить проблемы, — это нормально.
Говорить с человеком о выгорании нужно и в том случае, если он проявляет к нему склонность, например часто перерабатывает.
Лучше построить беседу с опорой на свой опыт: поделитесь, как вы справляетесь с похожими рабочими ситуациями и какие практики против выгорания вам помогают. Апеллируйте к ценности: «Ты для нас важен, потому что…
» и перечислите то, что у сотрудника получается, какие перспективы совместной работы вы видите. Это помогает создать доверие.
Если вы работаете в студии или консалтинге, то имеет смысл один раз собрать руководителей и вместе выстроить процесс: как вычислять признаки выгорания у команды и что предпринимать в моменты, когда профилактика опоздала.
Как избежать эмоционального выгорания сотрудников
Пожалуй, каждый руководитель когда-либо представлял себе идеального сотрудника: продуктивного, исполнительного, покладистого, но при этом инициативного, а главное — неутомимого и всегда готового к эффективной работе. Однако реальность такова, что работники — это обыкновенные люди, которые устают, перегорают, зависят от настроения, окружающей их атмосферы и многих других факторов.
https://www.youtube.com/watch?v=U5mDtqy9L0E\u0026pp=YAHIAQE%3D
Борьба с эмоциональным и профессиональным выгоранием — это прерогатива не только самого сотрудника, но и работодателя, ведь работники, испытывающие СЭВ (Синдром Эмоционального Выгорания), крайне невыгодны для компании. Они создают в коллективе нездоровую, напряженную атмосферу, становятся причиной высокой текучки кадров, снижают общую производительность труда, провоцируют несчастные случаи на производстве.
Как проявляется СЭВ
Синдром Эмоционального Выгорания проявляется как в физической усталости, так и в психологической. Оба фактора неразрывно связаны между собой и влияют друг на друга, усиливая опасные симптомы, среди которых:
- — Снижение работоспособности
- — Апатия
- — Проявление агрессии
- — Снижение концентрации
- — Постоянная усталость
- — Бессонница
- — Нарушения работы сердечно-сосудистой системы
- — Обострение хронических заболеваний
СЭВ крайне негативно влияет на продуктивность сотрудника, ведет к опозданиям, срывам сроков, конфликтам с коллегами и начальством. Особенно опасно эмоциональное выгорание для работников физического труда (в цехе, на производстве), так как зачастую провоцирует невнимательность, ошибки, повышает риск получить травму.
Как бороться с СЭВ у сотрудников
Мы собрали несколько особенно эффективных способов, которые в комплексе помогают заметно снизить риски появления СЭВ у работников, вне зависимости от сферы их деятельности. Давайте подробно рассмотрим каждый из них.
Благоприятный график работы
Одной из первых и самых распространенных причин эмоционального выгорания среди сотрудников является, конечно же, жесткий график работы. Еще больше усугубляют ситуацию штрафы и наказания за те или иные нарушения. В такой неблагоприятной атмосфере человек быстро начинает чувствовать себя загнанным и эксплуатируемым, что, несомненно, негативно влияет на психическое здоровье.
Помните, что каким бы жестким ни был график работы, сотрудникам необходимо давать время на перерывы, желательно с возможностью выйти на свежий воздух и сменить обстановку.
Постоянные переработки также чреваты проявлением СЭВ, приводят к снижению лояльности к работодателю и мотивации к работе. Если сотрудники в вашей организации слишком часто остаются на сверхурочные часы, то задумайтесь над пересмотром графика. Возможно, стоит ввести смены, нанять дополнительный персонал или более равномерно распределить нагрузку среди подчиненных.
А знаете ли вы…
Во многих европейских странах переработка более 220 часов в год (при годовой норме в 1800 часов) запрещена законом и наказывается немалыми штрафами! За соблюдением норм следят службы по охране труда и профсоюзы.
Курсы и тренинги для сотрудников
Многие крупные мировые корпорации давно осознали необходимость проводить специализированные курсы и тренинги для своих сотрудников на различные тематики.
Сюда входит и эмоциональный интеллект, и тайм-менеджмент, и разнообразные практики осознанности.
Компании выделяют немалые бюджеты на то, чтобы обучать работников, повышая тем самым не только их осведомленность в тех или иных сферах, но и лояльность к компании.
Если вы пока не готовы организовывать подобные тренинги для своих сотрудников, то можно ограничиться курсами повышения квалификации. Получение новых знаний благотворно влияет на работу мозга, повышает внутреннюю мотивацию, активизирует старые и создает новые нейронные связи.
Исследования показывают, что сотрудники, рекомендованные к повышению квалификации, начинают видеть перспективы карьерного роста, что помогает чувствовать себя счастливее и спокойнее.
Разработать программу обучения для ваших сотрудников помогут специалисты Lexintel. У нашей компании есть лицензия на образовательную деятельность.
Корпоративная жизнь
Немаловажным пунктом в борьбе с эмоциональным выгоранием является дружественная атмосфера в коллективе.
Результаты исследований доказывают, что неформальное общение среди работников усиливает чувство причастности к общему делу, повышает мотивацию к работе.
Ощущение поддержки от коллег и эмпатия также помогают противостоять эмоциональному и профессиональному выгоранию, борются с усталостью.
Создать благоприятную атмосферу в коллективе возможно с помощью корпоративных праздников.
Совсем не обязательно устраивать дорогостоящие и тщательно организованные корпоративы, вполне достаточно ввести традицию поздравлять сотрудников с днем рождения, отмечать маленькие успехи компании, устраивать неформальные пикники.
Модное выражение «team building», хоть и приелось многим бизнесменам, но, тем не менее, не теряет своей сути и эффективности. Назначьте ответственных за неформальную жизнь компании, поощряйте нерабочие мероприятия, введите свои внутренние корпоративные традиции.
Зонирование помещений
Популярные в последнее время офисы в стиле «open space» (англ. «открытое пространство») зачастую приводят к тому, что работники страдают от недостатка личного пространства, мучаются с головными болями и даже психологически отталкивают такое место работы, не чувствуя его «своим». Это приводит к недовольствам в коллективе, а также к текучке кадров.
Психологи утверждают, что грамотное зонирование рабочих помещений может снизить вероятность проявления СЭВ на 30%.
Если ваш офис оформлен в стиле «open space», позаботьтесь о том, чтобы рабочее место каждого сотрудника хотя бы с одной стороны было закрыто от посторонних взглядов (стена, перегородка, шкаф).
Соблюдение норм безопасности
Проявление симптомов эмоционального выгорания естественным образом усиливается, если сотрудник не чувствует себя в безопасности на рабочем месте. Это, в первую очередь, касается работников производств, складов, цехов, где риски получения травм наиболее высоки. Однако и офисные сотрудники зачастую чувствуют на себе последствия несоблюдения норм безопасности на рабочем месте.
Соблюдение правил охраны труда — обязанность работодателя.
Необходимо учитывать, что вентиляция, освещение, акустика и многие другие факторы влияют как на физическое, так и на психологическое состояние человека.
Поощрение инициативы
Еще в конце 80-х гг. прошлого века американская компания USDA Forest Service осознала важность поощрения инициативности и инновационности своих сотрудников.
Во главе с руководителем по имени Флойд Марита (Floyd Marita) компания разработала программу «Дух проекта», которая доказала, что изменение организационного климата может благотворно повлиять на производительность и финансовое положение компании.
Так, реформирование корпоративной культуры привело к тому, что сотрудники за 4 года предложили более 12 тысяч инновационных идей, которые в итоге помогли оптимизировать работу компании, повысить эффективность, улучшить обслуживание клиентов и снизить издержки.
Исследования доказывают, что сотрудники, не боящиеся проявлять инициативу и брать ответственность за предложенные ими идеи, чувствуют себя нужными и отчетливее понимают свое место в коллективе.
Более того, поощрение инициативности со стороны начальства помогает работникам проявлять себя, раскрывает их творческий потенциал и мотивирует на дальнейшее развитие способностей.
Выводы
Обезопасить сотрудников от эмоционального выгорания на работе — значит обеспечить своему бизнесу процветание и продуктивную работу на долгие годы. Специалисты Lexintel с удовольствием помогут вашей компании оптимизировать кадровую систему, обеспечить выполнение норм охраны труда, организовать обучение сотрудников на условиях ученического договора.
Оставьте заявку прямо сейчас!
Загрузка...
